Source : AMRAE. (2026). Baromètre des métiers du risk management 2026.

Sommaire : Le Baromètre AMRAE 2026, fondé sur 142 répondants (69 % de grands groupes), confirme l'ancrage stratégique du risk manager, rattaché à 94 % au sommet exécutif et bénéficiant d'un fixe médian de 96 k€.
L'intelligence artificielle devient la priorité clé : 75 % y travaillent (+32 points) et 71 % réclament des formations dédiées. Le risque Cyber/IA domine les menaces à 2 et 10 ans, suivi par la hausse majeure des risques géopolitiques à long terme (61 %).
Multi-fonctions (ERM, assurances, crises), la profession stabilise ses moyens budgétaires et prône la résilience globale pour piloter l'interconnexion des chocs.

1. Cadre de l'étude et méthodologie

La 9e édition du Baromètre des métiers du risk management, conduite par l'AMRAE en 2026, dresse un panorama exhaustif et rigoureux de la profession. Menée tous les deux ans depuis 2009, cette enquête mesure les mutations structurelles, le positionnement organisationnel et l'évolution des compétences des professionnels de la gestion des risques.

La méthodologie repose sur une consultation directe menée auprès de l'ensemble du réseau des adhérents risk managers. Les métriques clés de l'échantillon s'établissent comme suit :

• Panel consulté : 1 024 adhérents risk managers.
• Échantillon de répondants : 142 professionnels ayant complété l'intégralité de l'enquête (articulée autour de 44 questions réparties sur 7 thématiques).
• Part des décisionnaires : 50 % des répondants occupent le niveau de responsabilité le plus élevé de la fonction (« Top risk managers »).

L'échantillon confirme une prédominance marquée des grandes structures organisationnelles :

• Grands Comptes (> 1,5 milliard d'euros de chiffre d'affaires / > 5 000 salariés) : 69 % (en hausse de 4 points par rapport à 2024).
• Entreprises de Taille Intermédiaire (ETI) : 18 % (en recul de 6 points).
• Secteur public, associations et autres : Secteur public (6 %), associations/ONG (2 %), PME/PMI/TPE (1 %) et autres organisations (4 %).
• Ancrage géographique : Une implantation principalement francilienne (70 %), complétée par un ancrage régional renforcé, notamment dans les Hauts-de-France (6 %) et en Auvergne-Rhône-Alpes (6 %).

Les secteurs d'activité moteurs représentés au sein du panel sont l'Industrie / Énergie (21 %), l'Assurance / Réassurance / Courtage (11 %) et les Transports / Logistique (9 %).

Sur le plan sociologique, si l'échantillon global affiche une quasi-parité avec 47 % de femmes et 53 % d'hommes, l'analyse spécifique du leadership révèle une inflexion structurelle : la proportion de femmes occupant le rôle de « Top risk manager » s'établit à 39 % en 2026, en retrait par rapport aux 45 % enregistrés en 2024. Cette dynamique sur les postes de direction constitue un point de vigilance pour la gouvernance de la filière.

2. L'Intelligence Artificielle et la donnée : la nouvelle priorité métier

L'appropriation massive de l'intelligence artificielle (IA) et du traitement avancé des données constitue le basculement le plus saillant de l'édition 2026. La gestion des risques technologiques s'est muée en une impérieuse nécessité opérationnelle :

• Prise en charge opérationnelle : 75 % des risk managers déclarent travailler activement sur les problématiques liées à l'IA en 2026, contre 43 % en 2024 (soit une progression spectaculaire de 32 points).
• Besoin de formation prioritaire : La maîtrise de l'IA et de la Data se hisse au premier rang absolu des attentes de montée en compétences, citée par 71 % des répondants (contre 36 % en 2024). Ce besoin surpasse nettement toutes les autres thématiques (gestion de crise/PCA à 26 %, RSE/ESG à 25 %, et Cyber à 25 %).

Cette préoccupation technologique fait directement écho à l'analyse prospective des menaces. En effet, le risque Cyber/IT/IA domine la cartographie des menaces aussi bien dans le Top 5 à horizon 2 ans (87 %) qu'à horizon 10 ans (82 %).

Comme le souligne Grégoire Dutertre, Group Risk Manager chez Sonepar, l'enjeu stratégique réside dans « l'accélération des transformations et l'interconnexion croissante de ces risques ». Dans un contexte où l'IA transforme la typologie des menaces, le risk manager ne peut plus se limiter à une évaluation statique, mais doit intégrer la captation des signaux faibles et la modélisation des risques technologiques au cœur du pilotage stratégique.

3. Cartographie des activités et élargissement du périmètre d'action

La profession confirme sa nature intrinsèquement multi-fonctions : plus de 90 % des répondants cumulent plusieurs domaines de responsabilité. Le portefeuille d'activités s'articule autour des composantes suivantes :

L'analyse de la charge de travail fait apparaître une distinction nette entre l'ERM et la gestion des assurances. L'ERM constitue le socle généralisé du métier (81 % de couverture) et s'impose comme une activité transversale représentant en moyenne 40 % du temps. À l'inverse, si l'activité Assurances & Prévention concerne 61 % des praticiens, elle exige une intensité opérationnelle supérieure dès qu'elle est intégrée au périmètre : 25 % des professionnels concernés y consacrent entre 70 % et 100 % de leur temps, représentant en moyenne plus de la moitié de leur charge globale. À ce titre, Franck Auré, Group Insurance Director chez OPMobility, rappelle que le Responsable Assurances & Prévention agit désormais comme un « partenaire stratégique » capable de concevoir des politiques d'auto-assurance ou de captiver des risques pour maîtriser le coût global du risque (Total Cost of Risk).

Parallèlement, la gestion de crise et la continuité d'activité (PCA) poursuivent leur intégration structurelle : ces missions font désormais partie du périmètre de 56 % des risk managers en 2026 (contre 49 % en 2024, édition où 51 % - soit plus de la moitié du panel - ne les exerçaient pas). Aujourd'hui, seuls 44 % des répondants n'ont pas cette attribution dans leur portefeuille. De plus, 48 % des répondants anticipent une hausse continue de leur rôle sur la gestion de crise dans les deux prochaines années.

Cette dynamique s'inscrit dans un mouvement vers la résilience globale. Selon Olivier Allaire, Principal Risk and Resilience chez Airbus Protect, les organisations convergent vers un modèle articulé autour de 5 piliers interconnectés : Gestion des risques, Gestion des incidents, Gestion de crise, Continuité d'activité et Reprise d'activité.

4. Hiérarchie des risques majeurs et cartographies thématiques

L'analyse de la perception des risques met en évidence une rupture de temporalité entre la gestion de l'urgence opérationnelle à moyen terme et les basculements géopolitiques à long terme.

Top 5 des risques majeurs à horizon 2 ans (% de citation) :

• Cyber / IT : 87 %
• Risques stratégiques / marché : 53 %
• Risques géopolitiques : 48 %
• Supply chain (Chaîne d'approvisionnement) : 46 %
• Environnement / Climat : 41 % (Suivis par le Capital humain à 36 % et les Risques réglementaires à 31 %).

Projection prospective à horizon 10 ans : Si la catégorie Cyber/IA/IT conserve le leadership prospectif (82 %), la mutation majeure réside dans le bond spectaculaire du risque géopolitique, qui se hisse au 2e rang des préoccupations à 10 ans avec 61 % de citation (contre 48 % à 2 ans). Les risques environnementaux et climatiques montent à 52 %, suivis des risques stratégiques (56 %) et réglementaires (42 %).

Implication dans les cartographies thématiques et rôle organisationnel : La cartographie globale des risques demeure déployée dans 93 % des organisations (57 % sous le pilotage direct du risk manager, 36 % en contribution). Toutefois, le métayage méthodologique s'accroît sur les cartographies thématiques :

• Cyber / IT / IA : 74 % d'implication globale (11 % en charge directe, 63 % en coordination ou accompagnement).
• Climat : 64 % d'implication globale (10 % en charge directe, 54 % en coordination).
• Contrôle opérationnel : 63 % d'implication globale (27 % en charge directe, 36 % en coordination).
• Corruption (Sapin II) : 62 % d'implication globale (15 % en charge directe, 47 % en coordination).

Ces chiffres démontrent que le risk manager agit préférentiellement en architecte méthodologique et coordinateur transversal, apportant son cadre d'analyse aux directions expertes (DSI, CSRD, Juridique).

Comme l'analyse Santiago Bosio, responsable gestion des risques et prospective au Groupe ADP, la cartographie évolue fondamentalement : « L'enjeu n'est plus seulement d'identifier les risques, mais de comprendre les dépendances qui peuvent les amplifier. La question est désormais : de quoi dépend notre capacité à continuer d'opérer si plusieurs chocs surviennent simultanément ? »

5. Positionnement organisationnel, gouvernance et ressources

Rattachement hiérarchique et gouvernance

Le positionnement de la fonction ne répond pas à un dogme unique mais confirme un ancrage exécutif fort :

• Principaux rattachements : Direction juridique (19 %), Secrétariat général (18 %), Direction financière (16 %), Direction générale (12 %), Direction des risques dédiée (12 %) et Direction de l'Audit/Contrôle interne (9 %).
• Accès au sommet exécutif : 50 % de l'ensemble du panel bénéficie d'un accès direct à la Direction Générale. Ce taux culmine à 75 % pour les Top risk managers.
• Niveau hiérarchique : 56 % des Top risk managers sont positionnés à N-1 de la Direction Générale, et 38 % à N-2 (soit 94 % d'ancrage direct au sommet).
• Instances de gouvernance : Les Top risk managers siègent activement au Comité des risques opérationnels (76 %), au Comité exécutif (66 %), au Comité d'audit (59 %) et au Comité des risques du Conseil d'administration (54 %).

Consolidation des ressources

Après plusieurs cycles d'expansion, l'exercice 2026 traduit une stabilisation budgétaire et humaine :

• Effectifs : 78 % font état d'une stabilité des équipes sur 12 mois (13 % d'augmentation contre 27 % en 2024 ; 9 % de réduction).
• Budgets : 67 % constatent une stabilité budgétaire. La part des budgets en hausse décroît à 17 % (contre 41 % en 2024), tandis que 16 % subissent une baisse. 55 % jugent leurs moyens suffisants, 31 % les estiment insuffisants et 14 % ne disposent pas de ligne budgétaire propre.

Outillage informatique (SIGR)

L'équipement en Systèmes d'Information de Gestion des Risques (SIGR) se structure de la façon suivante :

• Logiciel spécialisé dédié (SIGR) : 50 %
• Absence d'outil structuré : 24 %
• Outils bureautiques avancés : 11 %
• Outil spécifique développé en interne : 8 %
• Module ERP intégré / Autres : 7 % (1 % ERP, 6 % autres)

Maturité du pilotage par les indicateurs (KPI)

La mesure de la performance interne de la fonction révèle un gisement de formalisation : 29 % des organisations ne disposent d'aucun KPI, 29 % exploitent des indicateurs informels, 26 % s'appuient sur un tableau de bord formalisé et 16 % sont en phase de conception. Les métriques prédominantes sont le taux de traitement des plans d'action (41 %), le taux de couverture des risques (40 %) et l'évaluation du coût global du risque (36 %).

6. Rémunérations, compétences et trajectoires professionnelles

Structure des rémunérations fixes et variables

La rémunération fixe brute annuelle enregistre une revalorisation globale :

• Salaire fixe médian global : 96 k€ en 2026 (contre 90,5 k€ en 2024).
• Écart selon la séniorité : 120 k€ pour les « Top risk managers » vs 85 k€ pour les autres profils.
• Progrès salarial : 77 % des répondants ont bénéficié d'une augmentation sur 2 ans (57 % ont obtenu une hausse modérée comprise entre 2 % et 4 %).

Écarts sectoriels constatés (Rémunérations moyennes) : Des disparités significatives apparaissent selon les secteurs, bien que certaines moyennes soient à apprécier au regard d'échantillons restreints (< 5 répondants) :

• High Tech : 151 k€
• Biens de consommation / Luxe : 136 k€
• Industrie / Énergie : 115 k€
• Distribution : 113 k€
• BTP / Immobilier : 107 k€
• Banque / Finance : 106 k€
• Transports / Logistique : 103 k€
• Assurance / Courtage : 93 k€
• Audit / Conseil : 82 k€
• Secteur public / Collectivités / ONG : 78 k€

Comme l'observe Vanessa Dalas, associée chez Progress Associés, cette dynamique salariale traduit la complexification croissante des fiches de poste, qui intègrent désormais la conformité, le contrôle interne et la gouvernance de la Data/IA.

Analyse critique du variable et désalignement stratégique : Si 86 % des risk managers perçoivent une part variable (s'établissant pour 38 % d'entre eux entre 10 % et 20 % du fixe), la structure des critères d'attribution met en évidence un décalage critique de gouvernance :

• Performance globale de l'entreprise : 40 %
• Objectifs quantitatifs annuels individuels/projets : 36 %
• Critères directement liés aux indicateurs de risques ou aux taux de conformité : 1 % seulement.

Ce constat révèle un alignement quasi inexistant entre la rémunération variable des professionnels du risque et la réalisation effective des objectifs de maîtrise des risques ou de résilience de leur organisation.

Compétences comportementales clés

L'efficacité opérationnelle repose sur un socle d'aptitudes relationnelles et d'organisation intensivement mobilisées (pourcentage de réponses « au quotidien » ou « souvent ») :

• Organisation / Rigueur : 98 %
• Collaboration / Co-construction : 98 %
• Réceptivité / Écoute : 98 %
• Culture et prise en compte des enjeux : 97 %
• Adaptabilité / Réactivité : 93 %

Trajectoires et projection professionnelle

Les souhaits d'évolution manifestent une forte recherche de continuité fonctionnelle :

• Maintien dans le poste actuel : 47 %
• Même fonction dans une autre organisation : 26 %
• Élargissement du périmètre (Contrôle interne, Audit, Compliance) : 23 %
• Ambition de devenir « Top risk manager » : 20 %
• Reconversion vers le conseil (5 %) ou fin de carrière (4 %).